José Alberto Carbonell: "En nuestra estrategia hay un driver siempre presente que es la descarbonización"

Marc Vergés

Carles Camacho

Barcelona. José Alberto Carbonell nos recibe en su despacho de la Autoridad Portuaria con el mismo carácter sereno y afable de siempre. No teme al cargo, ni siquiera a los nuevos roles que debe asumir, y es perfectamente consciente de los retos que tiene por delante al frente de una entidad que es punta de lanza del sistema portuario. La experiencia y un profundísimo conocimiento de lo que tiene entre las manos le otorgan un perfil ejecutivo firme y reposado. Un perfil profesional en peligro de extinción.

¿Cómo afronta esta nueva etapa como presidente? ¿Le ha costado asumir este nuevo rol después de tantos años como director general de la Autoridad Portuaria?

Tengo el conocimiento de la infraestructura, por la experiencia consolidada de 34 años en la institución, pero las habilidades cambian en cada cargo y ahora estoy en la fase de rodaje al asumir la presidencia y con mucho soporte de mi equipo para adquirir estas nuevas habilidades que requiere mi posición.

Tengo la suerte que en estos 16 años como director he tenido en la presidencia a personas que estaban muy bien dotadas de estas habilidades y me he sentido muy respetado por todas ellas.

Cada cargo tiene su rol, el director tiene el suyo y el presidente también: confundir los roles no es bueno para la autoridad portuaria. La gestión diaria de la propia entidad como la gestión ordinaria del propio puerto es competencia del director general, que cuenta con todo mi apoyo.

Este doble rol tiene mucho sentido en como están organizado los puertos y la interlocución con las administraciones. La fórmula bien llevada, insisto, con muy buena coordinación, puede resultar muy positiva.

¿El nuevo organigrama de la entidad está ya completamente definido?

El 80% del organigrama depende del director. En cualquier organización es necesario realizar ajustes en el organigrama para su buen funcionamiento. No es algo estanco. Nuevos cambios en el organigrama por el momento no va a haber, lo que se produjo hace unos meses son ajustes casi menores, casi de nomenclatura. El cambio más relevante ha sido en la presidencia y una nueva Dirección de Relaciones Institucionales presidida por Ingrid Boqué en un proceso de selección iniciado por mi antecesor, Lluís Salvadó. En octubre, cuando Ingrid asumió el cargo concentró diferentes competencias aisladas entre sí, por lo que el organigrama ya fue modificado por Salvadó, cambios con los que me he sentido más que cómodo.

En este papel de presidente más estratégico y que difiere del del día a día del director, ¿cuáles van a ser sus prioridades estratégicas a largo plazo?

No pretendo personalizar ni el cargo ni el legado. Después de 34 años en esta casa, tengo una visión de largo recorrido, y no pienso en un nombramiento con un plazo de actuación determinado. Formé parte de la elaboración de un cuarto plan estratégico, ese es nuestro plan estratégico, ahora estamos en la fase de elaboración de un nuevo plan y eso es en lo que tendremos que ir empujando todos.

En cualquier caso, en nuestra estrategia hay un driver siempre presente que es la descarbonización, no de la actividad portuaria solamente sino del sector. Es un reto tremendo para el sector marítimo, líneas de shipping y para el puerto. En el puerto a veces tenemos una visión reducida pensando únicamente en las emisiones que nosotros generamos, pero el puerto es un eslabón que conecta con todos los eslabones de la cadena de transporte. Hay que pensar en barcos y medios de transporte, ferrocarril, autopistas del mar, combustibles alternativos, atraques y toda la actividad portuaria en general. Todos deben confluir sin perder rendimiento, conectividad y eficiencia en esta visión conjunta del puerto y la comunidad portuaria.

 ¿Cómo valora esa relación con la comunidad portuaria?

Sinceramente fue un gran invento que tiene ya 30 años. Es un elemento principal para establecer complicidad. No hay que olvidar que el Puerto de Barcelona está conformado por 500 empresas y 40.000 trabajadores, por lo que es necesario que se establezca complicidad entre este tejido empresarial, con muchas empresas que compiten entre ellas.

Por el interés general debe haber cierta complicidad y alineamiento del conjunto de la comunidad portuaria.

En su día se estructuró de una forma que sigue teniendo mucho valor y ahora hemos hecho una renovación del funcionamiento del Consell Rector, pues el nudo gordiano de la comunidad portuaria se estructura en torno de los grupos de trabajo, donde se analizan las mejoras y los problemas. Luego en el Consejo Rector se comparte a muchos miembros de la comunidad portuaria el trabajo realizado por estos grupos.

Al final tenemos muchos encuentros y esto ayuda a que nos sintamos todos formando parte de algo común, algo muy importante pese a las diferencias que hay. Vamos a hacer todo lo posible para mantener este espíritu.

En esta cuestión, pero también en otras muchas, el Puerto de Barcelona es un referente para el resto de autoridades portuarias. ¿Es consciente?

Para nosotros, ser una referencia portuaria es un orgullo, no es un peso. Desde Port de Barcelona siempre hemos tenido el sentimiento de ayudar a cualquier autoridad portuaria que nos lo solicite. Recibimos visitas de jefes de división, directores, responsables de concesiones… Nos sentimos muy orgullosos de ser un referente pero hay que relativizarlo mucho, seguir nuestro camino y no creernos mejores que nadie porque no lo somos.

Recientemente se han hecho públicos los resultados de la Autoridad Portuaria en 2024. ¿Cuáles son las claves para haber alcanzado un balance tan positivo?

En estos resultados económicos hay también factores externo, como el aumento del 11% de las importaciones en Catalunya o el aumento del 3,6% del PIB, en lo que es un mercado muy importante para nosotros.

Con esta misma perspectiva, no podemos obviar que ahora los aranceles pueden repercutir negativamente en el comercio exterior y pueden pasar factura en las cuentas de resultados de 2025.

Por tanto, hay elementos que en el Port no controlamos y otros internos que sí controlamos. Algunos de ellos afectan al medio plazo, es decir, no hay resultados de inmediato, un hecho muy propio en las autoridades portuarias. También hay elementos de beneficio inmediato en la cuenta de resultados, hay elementos de todo tipo.

En general, el resultado financiero del Port ha sido muy bueno, por un lado, por los dividendos, porque participamos en 17 empresas que reportan dividendos, y, luego, hay que sumar la gestión de tesorería que es gestión propia de la casa, que ha sido muy adecuada y eficiente, ayudando a que el resultado del ejercicio haya crecido un 24% con respecto a 2023.

Estos resultados garantizan la potencia inversora de Port de Barcelona. ¿Cuáles son los principales proyectos en curso?

Se ha dado la circunstancia de que la maduración de muchos proyectos que llevamos entre manos desde hace tiempo nos lleve a licitarlos en este 2025 y que se adjudiquen el próximo año.

Aquí hay que destacar dos elementos importantes. Por una parte, hace muchos años que no adjudicamos obras por este valor. Se inicia por lo tanto un nuevo ciclo inversor en el Port de Barcelona que se prolongará en el tiempo, junto con otras obras que se licitarán en los próximos meses.

Por otro lado, el peso relevante de este ciclo inversor será la infraestructura portuaria, seguido por la descarbonización, materializándose el Proyecto Nexigen, enfocado en la transición energética y en actividades de pura descarbonización, con proyectos como la apuesta por el ferrocarril con los nuevos accesos.

Tras los también excelentes resultados de tráficos registrados en 2024, ¿cuáles van a ser las claves para seguir manteniéndolos al alza?

Nuestra misión es ser eficientes y hacer competitivas a las empresas que exportan, que abren mercados y que cierran contratos. Y eso no es tarea fácil.

Catalunya representa el 26% de las exportaciones españolas y nosotros debemos acompañar este proceso; también a las empresas que importan y a los mercados que se producen esas importaciones.

Por tanto, es clave ser eficientes en la infraestructura, en los servicios que se prestan y tener buena conectividad.

Las empresas es lo que nos piden y, sobre todo, que el Puerto de Barcelona esté bien conectado.

Los tráficos, por tanto, son una consecuencia de esta política. Y el Puerto de Barcelona no está para posicionarse en el top de cualquier ranking, sino que está para servir a una comunidad, a unos mercados y a unas empresas.

Las navieras también son nuestros clientes, las necesitamos para que consideren que Barcelona es suficientemente atractiva y capaz de aportar una buena conectividad al cliente final.

¿Es un objetivo conservar todo el tráfico de transbordo ganado tras los acontecimientos del mar Rojo?

El primer objetivo humanitario es consolidar la paz de forma definitiva en Gaza y en Oriente Próximo.

En segundo lugar, el objetivo desde el punto de vista del sector es que se abra el Canal de Suez, por el bien de nuestra comunidad portuaria. Por poner un ejemplo, las empresas del Port, para conectar con Busán (Corea del Sur) tardan ahora mismo 11 días más. Su bien es nuestro bien. El incremento que hemos tenido ha sido provocado por una disrupción en la cadena de transporte. Nuestras terminales se han esforzado muchísimo para dar un servicio eficiente en una situación muy compleja para las navieras. Es nuestra obligación como puerto dar soluciones a nuestros clientes y así lo hemos hecho. Ahora bien, hay que abrir el Canal de Suez porque la gran perjudicada es la economía, tanto la catalana como la española.

En todo caso, dicho transbordo permite haber ganado en esa conectividad tan importante a la que hacía antes referencia.

Hay muchos tipos de transbordo: Hay uno que son las “extra calls”, desde el punto de vista de que hay que dar servicio al armador tras una situación compleja, pero no haremos un puerto destinado a dar este servicio puntual a las navieras. Luego hay transbordo en el cual el mercado no pinta nada, como muchas de las líneas de Tanger Med y algunas de Algeciras. No cuestiono la estrategia ni las necesidades de ellos, ya que están en el Estrecho, pero no es el modelo del Puerto de Barcelona.

En este sentido, no podemos hablar de descarbonización y que el puerto se convierta en un centro de transbordo. Hay que ser coherentes con nuestro posicionamiento.

También hay transbordo natural del Port de Barcelona, y uno sería que, cuando se abra el Canal de Suez, Gemini Cooperation tendrá nuestro puerto como primer puerto de escala, tal y como está previsto. Para puertos como Marsella seremos puerto de transbordo natural.

Por último, está el transbordo que ayuda a tener una conectividad que previamente no se tenía, pero tiene que ser una línea con voluntad de permanencia por parte de la naviera. Solo si es una línea permanente puede ser comercializada y tener tráfico local.

Por eso hay que analizarlo todo. En Tanger Med, por ejemplo, tienen la estrategia muy clara y el rol que deben jugar, pero no es nuestra liga.

Respecto al tráfico de vehículos, el puerto se ha convertido en la puerta de entrada de los vehículos chinos en España. ¿Cómo se enfoca este tráfico ?

El tráfico de importación con China es un tráfico relevante, sujeto a muchos cambios en muy poco tiempo, Barcelona nunca importó lo que importó en 2023, fue un incremento muy notable. El tráfico de importación es muy diferente al de exportación, ya que requiere, por su forma de comercializar, una estancia en puerto muy superior.

Al haberse invertido el mix (import/export), está provocando falta de espacio en el puerto, no en línea de atraque, sino en superficie. Estamos trabajando para poder atender las necesidades de mayor espacio.

En los últimos meses, se ha dado la circunstancia que los tiempos medios de estancia de los tráficos de import han subido, por una parte porque los fabricantes pensaban que la velocidad de venta en los mercados europeos sería mas alta de lo que esta siendo, ya elevada; y también ha influido la política de los aranceles. Esto ha colmatado el puerto, y se está trabajando ya para habilitar nuevas superficies, precarias temporales, de corto plazo, hasta que podamos disponer de mayor espacio consolidado. Licitamos recientemente una tercera terminal ro-ro, que esperamos adjudicar en breve y que conllevará la construcción de silos a medio plazo. De hecho, Barcelona necesita más silos si queremos ser puerta de entrada de Europa. El puerto, sin embargo, no dispone ahora mismo de más superficie natural, superficie portuaria.

Mientras se construyen los silos de la nueva concesión, buscaremos superficies que temporalmente puedan albergar coches de importación, no solo de China, también de países como Turquía y Japón.

La falta de superficie portuaria ha provocado el desvío de algunos car carriers a otros puertos, pero el fabricante chino quiere su producción concentrada y vamos a lograrlo.

Dentro de la acción del Puerto, las misiones comerciales han sido una pata fundamental en los últimos años. ¿Cuál va a ser el enfoque a futuro?

El modelo que se ha seguido en los últimos años no puede extenderse más. Para realizar su actividad comercial, las empresas no necesitan el paraguas de la autoridad portuaria. Es un hecho contrastado con empresas y asociaciones. Estamos valorando junto con la comunidad portuaria si hay otras fórmulas, ya que continuar con el anterior modelo ya no es eficiente.